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如何打造商业银行理财业务的核心竞争力

  • 来源:多盈金融
  • 2014-08-25
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  当前商业银行理财业务正在进入一个新的发展阶段,原有的外延式增长模式和粗放式管理模式已经无法适应新的监管环境和市场竞争环境,如何实现理财业务的可持续发展是商业银行面临的严峻课题,本文将从核心竞争力的角度去探寻答案。

  什么是商业银行

  理财业务的核心竞争力

  核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。识别和建立核心竞争力的有效工具是价值链分析。

  美国哈佛商学院教授迈克尔波特认为,企业的价值创造是一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的动态过程,即价值链;在企业众多价值活动中,并不是每个环节都创造价值,企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动,即企业价值链的战略环节;企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。迈克尔波特指出,产业价值链上、中、下游的增值空间具有差异性,维持上、下游竞争优势对于构建企业和产业的核心价值力具有重大意义。与之相应,台湾宏�集团创始人施振荣提出了“微笑曲线”理论,认为在产品研发、制造和销售的全部环节中,附加值更多体现在上游的产品开发设计端以及下游的品牌服务端,而处于产品过渡形态的环节,如产品生产组装环节的利润较小。

  与制造业相比,商业银行理财业务所处的资产管理行业虽然在具体业务环节和形态构成上有很大差异,但仍然可以做类似的业务阶段划分。其中,上游业务包括产品设计、资产配置、投融资管理等环节;中游业务主要包括产品包装和实现(如通道业务)、产品组合、产品存续期管理等环节;下游业务主要包括市场营销、产品销售、客户关系维护、品牌建设等环节。根据发达国家经验,资产管理行业附加值最高的业务依然在“微笑曲线”两端,独特的产品开发能力和超凡的市场营销能力是资产管理机构超额利润的主要来源,也是其核心竞争力。

  受金融市场发展阶段、投资者成熟水平等因素影响,目前国内商业银行理财业务在经营模式、产业价值链组合等方面与国外同业存在明显差异,理财业务核心竞争力的表现也不尽相同。具体情况如下:

  1、上游业务。(1)产品开发能力的重要性尚未显现。原因主要是受信托、证券、基金等资产管理机构对高端客户分流的影响,商业银行理财业务面对的投资者主要是中低收入群体,风险承受能力较弱,同时由于国内金融市场中风险管理工具严重缺乏、监管部门对产品创新管制较严以及金融产品创新无专利保护、无法实现垄断收益等原因,商业银行理财业务创新的动力不足。(2)风险管理能力至关重要。目前商业银行理财资金的投向主要是以信用债为代表的标准化债权资产和以信托贷款、委托贷款、资产收益权等为代表的非标准化债权资产,且普遍采用“资金池”运作模式,理财资金来源和运用的期限错配,信用风险和流动性风险是商业银行理财业务面临的主要风险。由于理财产品刚性兑付,商业银行承担理财产品的隐性担保责任,商业银行理财业务风险实际上内化到商业银行的整体风险之中,对于商业银行理财业务风险管理能力的要求比较模糊。但随着商业银行理财业务向资产管理的本源回归,商业银行在理财业务中仅承担受托管理的责任,投资风险将由投资者直接承担,商业银行理财业务风险管理能力就成为一种显性能力,将直接接受市场的考验和投资者的选择。

  2、中游业务。资源整合能力的作用凸显。一方面受金融分业经营、分业监管的限制,商业银行理财资金投资往往需要借助信托、券商资管或基金资管等通道来实现,如何利用和组合这些通道就成为搭建产品交易结构、降低中间成本、提高产品收益、甚至实现监管套利的关键。另一方面,客户理财需求日益多元化、个性化,单纯依靠商业银行自行开发的理财产品很难完全满足,商业银行应充分利用在客户资源和渠道网络等方面的优势,以满足客户需求为目标对包括自身在内的所有金融机构的产品进行筛选、组合和销售,由单纯的理财产品销售者向客户财富管理顾问和金融产品超市转变,积极参与客户资产配置的全过程。

  3、下游业务。客户关系管理能力是基础。目前商业银行理财业务仍以产品为中心,主要关注产品销售规模、中间业务收入等短期指标,对客户需求和市场变化的关注不够。随着商业银行理财业务向“受人之托、代人理财”的本质回归,经营理念必然从以产品为中心向以客户为中心转变。商业银行理财业务产业价值链将围绕客户为中心的经营理念进行重新整合。只有依托于良好的客户关系管理平台,银行才能有效锁定客户、确定客户需求、并有针对性地为客户提供产品和服务。

  综上,国内商业银行理财业务的核心竞争力就是包括风险管理能力、资源整合能力和客户关系管理能力在内的能力束。其中,在风险管理能力方面,商业银行在传统信贷业务领域积累了丰富的经验,关键是如何将这种能力和经验向新兴的理财业务领域移植和扩散;在资源整合能力方面,商业银行具有资本规模、市场信誉等方面的优势,关键是如何利用这种优势构建起同业合作的平台和渠道;在客户关系管理能力方面,商业银行虽然拥有最丰富的客户资源却一直未能有效挖掘和发挥其价值,急需从经营理念、业务流程、信息系统等基础性工作做起。

  如何打造商业银行

  理财业务的核心竞争力

  (一)建立独立的业务组织架构

  国内商业银行理财业务在管理模式和组织架构上一直比较混乱,有集中在零售业务或金融市场业务等部门管理的,有分散在多个部门管理的,也有少数银行成立了专门的资产管理部。管理模式和组织架构的不合理是近年来商业银行理财业务出现种种问题的主要根源。2014年初,银监会明确提出对银行理财业务进行条线事业部改革,由银行总行设立专营事业部,统一设计产品、核算成本、控制风险。根据这一要求,近期已有多家商业银行在总行层面成立了资产管理部。但目前绝大多数国内商业银行的理财业务事业部改革只走了半步,即只实现了产品设计、资金管理、资产配置等的集中,销售渠道并未纳入事业部控制和管理。

  这种准事业部体制的主要弊端,一是事业部与行内渠道部门容易因部门利益取向不同、利益划分不均衡等问题产生纠纷;二是业务流程跨部门分割不利于客户需求信息的传导;三是不利于理财业务经理团队能力的打造。鉴于此,国内商业银行应尽快推进理财业务事业部的彻底改革,将销售渠道和销售人员纳入理财业务事业部管理,实现理财业务事业部的独立运行。

  (二)制定明确的业务定位

  与信托、证券、基金等机构相比,商业银行开展资产管理业务具有两大不可比拟的优势:一是客户资源优势,商业银行不但拥有数量庞大的个人和企业客户,而且可以通过营业网点、电子银行等有形和无形的渠道与客户进行直接接触和对话,可以通过账户信息了解客户财务状况和信用状况,获得第一手的、最准确的客户理财需求信息。二是资产资源优势,商业银行在债权类资产市场中具有独占优势,商业银行存量贷款规模已经超过70万亿元,持有的债券规模近20万亿元,每年新增贷款规模近10万亿元,每年商业银行主承销的非金融企业债务融资工具规模近3万亿元,这些债权类资产为商业银行理财产品提供了巨大的基础资产池。

  但同时,商业银行开展资产管理业务也存在一些短板,例如在股票市场、股权投资等领域投资受到政策限制,在非固定收益市场的投资经验不足,产品创新能力较弱,高收益理财产品匮乏,对高端客户的服务能力较弱等。

  因此,商业银行理财业务在客户定位上,应以中低风险偏好的个人理财客户为基础和重心,同时以企业现金流管理为切入点,大力拓展企业理财客户;在产品定位上,应以投资于标准化债权资产和非标准化债权资产的固定收益理财产品为主打,同时大力发展类货币市场基金的流动性管理产品,并在为客户提供全方位理财顾问服务的基础上,整合其他金融机构产品,满足客户的多元化投资需求。

  (三)推动以客户为中心的业务流程再造

  目前商业银行理财业务的经营理念仍是“以产品为中心”,商业银行理财业务流程呈现出明显的“自上而下”的特点,即业务发起端在总行,首先由总行理财业务管理部门进行理财产品的开发设计,制订全行的销售目标和销售计划;分支行根据总行下达的销售计划组织销售;客户要么被动接受一家银行的理财产品,要么转向另一家银行。在前期国内理财业务市场不发达、金融机构竞争不充分、理财产品供应相对不足的阶段,这种“以产品为中心”的经营理念和“自上而下”的业务流程尚能保证商业银行理财业务在市场中占据一席之地。但随着泛资产管理时代的来临,金融机构之间的竞争与合作更加充分,投资者可选择的产品越来越丰富,商业银行如果仍然抱守为我独尊的心态,漠视客户需求、脱离市场变化,不及时转变经营理念、调整业务流程,必将失去投资者的信任和市场地位。商业银行理财业务应树立“以客户为中心”的经营理念,并围绕这一经营理念对原有的业务流程进行重整再造。在新的业务流程中,业务的推动、信息的传导以及资源的配置由原来的“自上而下”变为“自下而上”,即业务的发起端在基层的理财业务经理,理财业务经理了解到客户的理财需求后,首先根据客户需求情况提供个性化、定制化的理财服务方案,并按照方案在理财产品库中挑选、组合产品提供给客户,对于现有产品无法满足客户需求的,由理财业务经理将客户需求信息向上传递;总行理财业务部门根据理财业务经理提供的客户需求信息进行产品开发,并负责产品端的投资运作、流动性管理以及风险控制等,同时负责对现有产品进行后续评估和维护,形成完善的、动态管理的理财产品库。这种“自下而上”的业务流程实现了对客户需求的快速响应,可以有效改善客户体验,提高客户忠诚度,从而提升商业银行理财业务的市场竞争力。

  (四)建立完善客户关系管理系统

  随着商业银行理财业务从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,建立商业银行理财业务CRM系统已成为当务之急。商业银行在开发和应用理财业务CRM系统时,应重点关注以下几方面问题:

  (1)运用最新的大数据理念和技术拓展客户数据的范畴。客户数据库不仅应涵盖基本信息、财务信息、账户信息、历史交易记录等传统的格式化的数据信息,还应包括理财业务经理与客户接触过程中获取的文字、音像等非格式化、碎片化的数据信息。

  (2)运用数据挖掘技术开发客户数据价值。数据挖掘(DM,Data Mining)是指从数据库的大量数据中提取隐含的、先前未知的并有潜在价值的信息和知识的过程。通过运用数据挖掘技术,商业银行可以进行客户分类分析、客户行为分析、市场分析等活动,从而有效锁定客户、确定客户需求、并有针对性地为客户提供服务。

  (3)以CRM系统的应用推动经营管理方式的转型。商业银行实施理财业务CRM,不应只停留在工具应用的层面,而应是一个以客户为中心的全新的客户关系管理理念和服务流程的重塑过程,应与理财业务组织架构改造和业务流程再造相互配合、相辅相承。 (作者系华夏银行金融市场部副总经理)

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